Motivación en el trabajo

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Introducción: ¿qué es la motivación laboral?.

Si hay un constructo central en la psicología del trabajo y de las organizaciones ese es el de la motivación. Las razones de ello son evidentes. De manera tradicional se ha propuesto (por ejemplo, por Campbell y Printchard, 1976) que el desempeño es función de aspectos como el nivel de aptitudes, el nivel de destrezas, la decisión de emplear esfuerzo, la decisión sobre qué grado de esfuerzo emplear, la decisión de persistir en el esfuerzo y otras condiciones facilitadoras o inhibidoras del desempeño pero que se hallan fuera del control de la persona. Es decir, la motivación incide significativamente en el desempeño.

Ahora bien, en nuestras culturas occidentales y desarrolladas ha ocurrido que los aspectos relacionados con el conocimiento y capacidades de la persona (aptitudes, destrezas) y los relacionados con otras condiciones de la situación (bien sean facilitadoras o inhibidoras) han sido aspectos que las organizaciones han sabido gestionar cada vez más y de mejor forma. Por ejemplo, bastará con seleccionar a las personas adecuadas o formarlas en las habilidades necesarias para la realización correcta de sus trabajos y procurar tener los medios y tecnologías adecuados para trabajar bien. Por ello, a igualdad de estos aspectos o, de otro modo, cuando estos aspectos han sido cuidados por la gestión de la organización, es el factor motivacional (el que nos queda de la anterior formulación) el que se torna en factor clave determinante del desempeño en el trabajo. Ahora bien a diferencia de los aspectos anteriores, la motivación es un factor huidizo para la gestión ya que para conseguirla se ha de contar con la participación activa de la persona. En esta peculiaridad, dificultad si se quiere, radica el que la motivación sea uno de los tópicos más clásicos en la gestión de los recursos humanos.

Por otra parte, y en relación con lo anterior, la motivación laboral ha sido un objeto de repetido interés en la psicología del trabajo y de las organizaciones y sobre ella se han generado multitud de micro-teorías y teorías de alcance medio algunas de las cuáles serán brevemente expuestas a continuación. Pero antes, permítasenos que definamos qué es la motivación laboral.

Entenderemos por motivación laboral el esfuerzo que la persona está dispuesta a iniciar y mantener en su trabajo. Con ello recogemos la tradición de Vroom (1964) y otros autores clásicos inspirados en menor o mayor medida en él (Porter y Lawler, 1968). Contaremos también con la ventaja de que el esfuerzo es observable en términos, por ejemplo, de latencia (tiempo que tarda en iniciarse la conducta), persistencia (cantidad de tiempo empleado), elección o dirección (entre diferentes opciones posibles), amplitud o intensidad (intensidad de la conducta) o probabilidad de respuestas (cantidad de veces que se produce la conducta) (Reeve, 1992). Obviamos con ello los matices claramente cognitivos introducidos por Campbell y Printchard (1976) al considerar la motivación como un proceso de toma de decisión y recogemos la posibilidad de que dicho esfuerzo tenga una base motivacional no consciente para la persona (Reeve, 1992).

Es importante dejar claro que al hablar del esfuerzo que la persona está dispuesta a iniciar y mantener en su trabajo conviene contextualizarlo tanto en lo referente a la propia persona como en lo referido al contexto organizativo en el que se produce. Es decir, ese esfuerzo habrá de repercutir en la persona que lo realiza (por ejemplo, mediante la satisfacción de alguna de sus necesidades) y también en la organización para la que trabaja (el esfuerzo dará lugar a desempeños y resultados a nivel del individuo que contribuirán en la efectividad de la organización al completo). La motivación laboral es, por todo lo anterior, un proceso psicológico que interrelaciona lo individual con el contexto organizativo más amplio.

Para acabar con la forma como vamos a entender la motivación laboral debemos realizar aún dos apuntes de manera muy breve. El primero referido al carácter dinámico de la motivación. Ni que decir tiene que la motivación laboral es un proceso que varía a lo largo del tiempo. Aspecto este que, por otra parte, apenas ha sido considerado en la literatura de una manera rigurosa por cuanto se ha conformado con mencionar dicha propiedad sin entrar en las implicaciones posibles que el carácter dinámico conlleva (cfr. Navarro y Quijano, 2003). Y segundo, la motivación puede entenderse como un proceso satisfactor de necesidades lo cuál ha dado lugar a numerosas confusiones entre la satisfacción y la motivación y la dirección de los efectos de una sobre otra (cfr. Porter y Lawler, 1968).

Definida la motivación laboral, mencionemos las principales teorías que sobre la misma ha elaborado la ciencia psicosocial. Para una revisión más amplia de las mismas recomendamos las exposiciones de Kanfer (1990), Salanova, Hontangas y Peiró (1996) o Thierry (1998). Es tradición dividir dichas aportaciones teóricas en dos grandes grupos (Campbell, Dunnette, Lawler y Weick, 1970): teorías centradas en los contenidos y teorías centradas en los procesos.

Las teorías centradas en los contenidos se han interesado por el porqué de la conducta motivada y han propuesto que el ser humano tiene una serie de necesidades que ha de cubrir o satisfacer. Son estas necesidades las que impelen a la persona a tener un comportamiento que podemos calificar de motivado. Según Kanfer (1990) estas aproximaciones resaltan los factores personales como los principales determinantes de la conducta motivada y las diferencias de motivación se entienden por tanto como diferencias individuales. Las distintas teorías centradas en los contenidos variarán esencialmente en dos aspectos. Primero, en el conjunto de necesidades que proponen como básicas del ser humano (ver tabla 1). Segundo, en la forma de entender cómo funcionan dichas necesidades. Así mientras la propuesta originaria de Maslow presenta un enfoque según el cual las necesidades activan la conducta siguiendo un mecanismo de tensión-satisfacción (una necesidad insatisfecha generará tensión o malestar que activará comportamientos orientados a satisfacer dicha necesidad y, de este modo, reducir la tensión) y de lo que se desprende que una necesidad satisfecha ya no será un móvil para la acción, otros autores, por ejemplo McGregor o McClelland, presentan formulaciones en donde las necesidades parecen funcionar con un claro mecanismo autorregulador (una necesidad satisfecha no necesariamente deja de ser un móvil para la acción, sino que puede realimentarse a sí misma y exigir de nuevas satisfacciones a otros niveles). Este sería el caso, por ejemplo, de la necesidad de logro: el conseguir determinado logro –correr cien metros en menos de doce segundos- no hace que deje de motivarnos la actividad de correr, sino que sencillamente cambiaremos nuestro nivel de aspiración (Lewin, 1951) –correr cien metros en menos de diez segundos-.

Por su lado, las teorías centradas en los procesos se han interesado por diferentes procesos internos, de carácter mayoritariamente cognitivo, que se hallan directamente vinculados con la dirección, intensidad y persistencia del comportamiento. Aspectos como las expectativas, los valores, las intenciones o las atribuciones son aspectos cognitivos que estas teorías han sabido defender como determinantes claves en el proceso de la motivación laboral.

Las teorías centradas en los procesos son, en general, teorías más actuales que las teorías de contenido y, en gran medida, surgen para salvar las limitaciones de éstas (Locke y Henne, 1986). Además suponen, de una manera más clara y definitiva, que la motivación laboral es el fruto de la interacción entre la situación laboral y la interpretación que de ésta hacen las personas (Kanfer, 1990). Expongamos brevemente dos de estas teorías que son las que actualmente cuentan con un mayor respaldo empírico: la teoría VIE y la teoría del establecimiento de metas. Del resto de las teorías centradas en los procesos recogemos las que tienen una mayor tradición en la literatura y describimos las variables cognitivas que han presentado como claves para entender el comportamiento motivado (ver tabla 2).

Según la teoría VIE (Vroom, 1964; Porter y Lawler, 1968a, 1968b) los niveles de esfuerzo son función de tres aspectos cognitivos: expectativas de resultados, percepción de instrumentalidad y valencias. Para la teoría VIE el desempeño es el primer resultado que la persona espera conseguir fruto de su esfuerzo (expectativa de resultados) y que este desempeño podrá conducirle a unos segundos resultados como, por ejemplo, la paga, promoción, etcétera (percepción de instrumentalidad). Por otra parte, también será importante considerar el atractivo anticipado que la persona le encuentra a esos segundos resultados (valencia de los mismos). Esta es la secuencia básica postulada por la teoría VIE a la que posteriormente se han realizado añadidos. Por ejemplo, Graen (1969) ampliará el concepto de tarea al de desempeño y ejecución del rol laboral e incorporará los condicionantes externos que existen en los roles organizativos por cuanto se trata del desempeño de roles determinados. Igualmente, Porter y Lawler (1968) incluirán otros factores relevantes como la experiencia pasada, la habilidad de la persona, la estrategia elegida para la ejecución de la tarea y características de personalidad del sujeto.

Por su lado la teoría del establecimiento de metas (Locke y Henne, 1986; Locke y Latham, 1990) postula que la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación en el trabajo. Las metas indican a la persona lo que es necesario hacer y cuánto esfuerzo habrá que desarrollar para alcanzarla. Las metas actúan como atractores del comportamiento dirigiéndolo y regulándolo. La investigación ha demostrado que la especificidad y concreción de la meta son dos factores clave para que las metas actúen como móviles (cfr. Locke y Latham, 1990), lo que parece indicar que éstas actúan como estímulo interno apelando a la necesidad de logro de la persona. Otros aspectos que ha centrado la investigación han hecho hincapié en la importancia del compromiso con la meta. El compromiso con éstas se ve facilitado cuando las metas se hacen públicas, cuando la persona tiene un fuerte locus de control interno y cuando la persona ha participado en su establecimiento.

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